从扫地机、吹风机，到割草机、洗碗机，甚至延伸至机器人、汽车和手机，追觅的产品线越拉越长。在中国消费硬件领域，很少有一个企业的产品线跨度如此巨大。

  这不是传统意义上经营单个爆款逻辑。在追觅的叙事里，品类扩张的边界取决于“底层技术”，如果剥离不一样的产品的外壳，里面最核心的东西其实是一样的：高速马达、视觉感知和算法。

  这也让追觅选择了一条不同于传统制造企业的出海路径。过去，多数中国制造企业习惯做“平替”：以全球成熟产品为基准，靠供应链和成本优势，把同种类型的产品做得更便宜。追觅想走的是另一条路：在成熟产品基准之上，再往前一步，用马达、感知和算法把产品做得更强、更智能，并换取更高的全球定价权。

  近日，追觅创始人兼CEO俞浩在央视专访中，反复谈到研发技术、产品边界与高端市场定价权。这也是追觅想讲通的故事：一家中国消费硬件公司，能否把底层技术变成产品体验的增量，并最终让中国硬件不只是卖到海外，而是卖得更贵。

  那一年，还是清华大学研一学生的俞浩，和几名来自不同院系的同学创立了极客社团“天空工场”。这个社团更像一个年轻工程师实验室，成员们围绕飞行器、控制管理系统和各种硬件项目反复调试。后来，这种工程师式的执念，也成为追觅最早的精神起点和人才来源。

  2015年，俞浩带领着以天空工场成员为核心的初创团队开始创业，最终选择从高速数字马达技术做起。

  选择这个技术方向的理由有两点：产品要能被千家万户使用，解决日常生活中的真实问题；同时，也一定要具有足够高的技术壁垒，并且这种壁垒可以跟着时间推移继续加深。

  这个选择并不讨巧。马达不直接面对用户，也不容易被消费者感知，但它决定了很多硬件产品的性能上限。吸尘器的吸力、吹风机的风速和噪音、扫地机的清洁效率，本质上都和马达有关。它更像是藏在产品内部的“心脏”：用户未必看得见，却能直接感受到它带来的差异。

  这也和俞浩早期的经历有关。他在清华时期做过无人机，也长期关注复杂系统的底层原理。这让他更关心一个问题：在一个硬件系统里，哪些核心部件会影响性能上限。

  俞浩曾提到，戴森进入中国市场时，马达转速已达到每分钟10万转，而同期中国很多产品还停留在每分钟2万转。原本行业预计，要在产业基础上实现突破在大多数情况下要5到10年，但追觅在2017年便做成了10万转的高速数字马达，仅用了2年时间。

  在俞浩看来，2万转和10万转不是简单的参数差距，更像是两个物种。前者更接近机械制造，后者已经是涉及结构、材料、流体和控制算法的复杂模组。追觅早期无人机团队积累的高速动力、空气动力学和控制能力，正好派上了用场。

  马达由此成为追觅的第一个核心筹码。后来进入小米供应链，做吸尘器、扫地机、吹风机和洗地机，都在某些特定的程度上延续了这项底层能力。

  如今，追觅高速数字马达已实现16万转、18万转、20万转量产，并储备25万转技术。同时，追觅也进一步自建高速数字马达产线，把自研能力延伸到制造端。

  俞浩也在相关媒体采访中解释，10万转已经能满足基本使用，但如果要把体验继续往前推，就必须追求更高性能。用户愿意为更极致、更完善的产品与服务支付溢价。

  这也是追觅从高速马达出发的原因。它不是先选择一个热闹品类，再寻找技术卖点；而是先抓住决定产品上限的底层部件，再把这项能力延展到吸尘器、扫地机、吹风机和洗地机。

  追觅最早以清洁电器起家，核心产品集中在吸尘器、扫地机、洗地机和吹风机。但过去几年，它的产品清单迅速变长，从清洁、个护扩到大家电、机器人和智能硬件。

  如果只看产品形态，追觅确实显得很散。扫地机和吹风机之间，空调和割草机之间，智能手表和洗碗机之间，看起来并没有太强关联。

  但在追觅自己的叙事里，这一些产品是同一套技术能力在不同场景里的外溢。俞浩曾把追觅定义为一家“广义机器人公司”。在此视角下，传统的清洁家电、个护仪器、智能大家电，都可以被放进“机器人技术场景化”的框架里理解。

  机器人的底层能力可以拆解为四部分：高速数字马达提供动力（心脏），视觉和雷达负责感知（眼睛），算法负责判断（大脑），机械臂负责执行（手）。这些能力单独看是技术模块，组合起来，构成了追觅解释跨品类扩张的一套底层框架。它进入新赛道时，至少能复用已有能力，而不是完全从零开始。

  高速马达是追觅最早跑通的技术资产。吸尘器、扫地机和吹风机看似不同，底层都依赖马达、流体和风道能力。追觅从吸尘器切入吹风机，本质上是在复用这套能力。

  感知和算法能力也是类似逻辑。扫地机和割草机之间的能力迁移，也能说明追觅的技术复用。

  扫地机真正难的不是扫地，而是理解一个家庭空间。它要分清电线、袜子、桌腿、灰尘和宠物粪便等等，在复杂的环境里做出即时判断。追觅在扫地机上强调的，正是视觉识别、空间感知、路径规划和动态决策。以追觅X60 Pro为例，它搭载EagleSight鹰眼导航避障技术，通过视觉和3D感知，让机器不只看到物体，还能判断物体的位置、高度和是否可接触，并据此调整清洁动作。

  这套动作迁移到割草机上，逻辑并没有本质变化，只是场景从室内变成了户外。割草机面对的不再是电线、袜子和桌腿，而是草坪边界、庭院工具、宠物、行人、坡度与障碍物。追觅割草机搭载的OmniSense 3.0超感系统，同样是在做环境识别、障碍判断和路径规划。

  因此，追觅的多品类扩张，不能简单理解为“什么都想做”。它更像是在用不一样的产品，消化同一套技术资产。如果这些能力能持续跨品类复用，追觅就有机会把研发投入摊薄到更多产品里，形成技术复利。

  海外品牌先定义产品，中国企业再用更低成本做出类似产品。俞浩把这种模式称为“N-1”：世界先进产品做到N，中国企业在此基础上减掉一些功能、换掉一些材料，把价格压下来。

  这曾经是中国硬件企业最有效的出海方式。它让中国公司依靠制造能力和供应链效率，快速切入全球市场，也完成了早期资本积累。但问题也在这里：N-1的优势来自低成本，天花板也来自低成本。

  一旦企业把竞争重心放在价格上，就很难获得足够高的利润率，也很难支撑长周期、高风险的底层研发。最后，企业会陷入一种循环：越依赖低价，越难做高端；越难做高端，越只能继续拼成本。

  俞浩在央视专访中提到，追觅现在想做的是N+1：在世界最先进产品做到N的基础上，再多做一点，并且卖得比它更贵。

  追觅选择割草机器人，并不是因为它是一个全新品类，而是因为欧美市场已成熟，用户需求真实存在，行业的“N”已然浮现。追觅要做的，不是重新发明割草机，而是在成熟产品中找到最难，也最影响体验的问题。

  这个问题是边界识别。传统割草机器人往往需要埋线，或者依赖RTK等方案判断割草范围。追觅判断，车用激光雷达会快速降价，于是把多线激光雷达用到割草机器人上，用感知和算法解决边界问题。

  这就是追觅理解的“+1”：在一个成熟品类（N）里，找到用户长期忍受的问题，再用已经具备产业化条件的技术，把体验往前推一步。

  当时行业里很多中国厂商把产品从999美元压到499美元，而追觅第一款割草机器人直接定价1999美元，获得了不错的市场反馈。而这一个项目只花了5000万。

  这也是N+1和N-1最核心的差别。N-1解决的是“能不能更便宜”。N+1解决的是“能不能更好，并且让用户愿意为更好付钱”。

  今年5月25日，追觅宣布C罗成为全世界品牌代言人，合作覆盖室内外智能清洁、智能大家电、个护等多个品类。三天前，C罗随利雅得胜利队获得沙特联冠军，完成英超、西甲、意甲和沙特联四大联赛第一名拼图。

  追觅看中的不只是他的全球知名度，也是他长期保持顶级竞争力所代表的自律、高标准和持续突破——这与追觅近几年反复强调的产品逻辑相近：在既有标准之上做出“N+1”创新，并让这种变化被用户感知。

  对追觅来说，全球市场就是这套方法的验收场。2019年开始做自主品牌时，追觅先立即进入韩国、德国、法国、美国等成熟市场。这是一条更难的路，但也更符合它的目标：只有在高端市场证明产品能站上更高价格带，追觅才有机会争夺全球高端产品的定义权。

  目前，追觅产品已覆盖120多个国家和地区，2025年海外营收占比接近80%。在扫地机品类上，截至今年4月，追觅全球累计销量超过1100万台，覆盖120+个国家和地区，在 30个国家/地区市占率第一，其中18个市占率超40%。在IDC发布2025年全球清洁机器人排名中，追觅全球增速第一。

  过去中国硬件企业的机会，是把海外产品做得更具有性价比；追觅押注的则是把成熟产品再往前推一步。这个“+1”如果成立，带来的就不只是功能优势，而是定价权、品牌位置和全球化空间。

  但追觅并不只谈技术。它讲技术，也讲回报率；讲长期投入，也强调公司一定要一直留在牌桌上。

  俞浩在央视的专访里提到，难的事情需要更加多资源，但勇于探索商业模式的公司一开始资源有限，所以真正重要的是回报率。只有回报率足够高，公司才有机会跑得足够快。

  这也是追觅做技术选择时比较现实的一面。技术不是为了验证自己能做出更高参数，而是要最终变成可以被用户接受、可以卖出去的商品。

  这也决定了追觅不会把所有筹码押在单一判断上。俞浩说，世界是高度不确定的，商业竞争也很复杂。企业要把低概率事件也考虑进去，确保即使一些不好的情况出现，自己仍然是安全的。

  扫地机器人的抹布外扩方案，就是一个例子。追觅判断这个方向大概率会成功，但仍然准备了多套备选方案。这是在提高成功概率的同时，也给自己留下调整空间。

  这种方法也延伸到产品研究开发中。追觅会把用户和粉丝拉进新品创意筛选机制中。比如产品部门提出100个想法，再通过用户投票和共创筛出最值得投入的10个方向。这样做的目的，是把早期判断的一部分交给市场，减少闭门造车的风险。

  通过俞浩的叙述，能够准确的看出，这不是简单地把品类铺开，而是一次次计算风险、回报和组织承受力后的选择。

  这也可以体现为追觅内部反复强调的12字方法论：系统全面、抓住关键、极致执行。

  系统全面，是有足够多的领域，同时布局多个市场，避免把鸡蛋放在一个篮子里，从而规避不一样的地区的周期；抓住关键，是当市场信号足够明确时，就果断投入；极致执行，则是发现信号后，先不反复推演背后逻辑，而是坚决执行，在执行中察觉缺陷再优化。

  这套方法解释了追觅扩张中的矛盾感。它愿意进入清洁电器之外的大家电、割草机器人等新领域，但并不是无差别下注。追觅每进入一个新市场，都要先判断技术能否复用、需求是否成立、投入产出比是否足够高，以及试错失败后，公司是不是仍有能力留在牌桌上。

  这也是追觅作为技术公司的另一面：把技术放在很高位置的同时，也在不断强调回报率和试错空间。

  到目前为止，追觅已经把马达、感知和算法能力，迁移到多个全球化产品中。但接下来，它需要回答更难的问题：当品类继续扩张，技术复用还能否支撑产品定义？当全球竞争加剧，追觅还能否持续做出“N+1”创新，并保住高端定价权？

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