2017年3月，可口可乐宣布——用首席增长官（CGO）取代首席营销官（CMO）。2017年11月，Forrester research发布的报告数据显示，财富100强品牌中至少有8家取消首席营销官岗位，并将其职责归入首席增长官。
在硅谷，像领英、Facebook、Airbnb、Dropbox这样的公司，早就开始使用CGO和增长黑客（Growth Hacker）进行品牌赋能，实现“用户层级与量级”的大跃升。他们也将“增长”从单纯的“围绕用户产生的数据增长”抽象成一个个可追踪的信号——品牌的“a-ha”时刻，这里包含了“产品价值”、“使用者真实的体验”、“活跃用户数”等等。
增长团队对于市场占有率增长的作用，正如精益创业之于产品，敏捷开发之于生产——通过快节奏测试和迭代，低成本获取并留存用户，实现企业的爆发式增长。
那么究竟怎么来实现增长？怎么样打造增长团队？增长团队与经营销售团队有何不同？如何更好地衡量增长？今天的文章将为你一一解答。以下，Enjoy：
国内创业者关于增长团队有各式各样的疑问——是不是给市场经营销售团队换个名字就行？他们向谁汇报？存在的价值是什么？目标是什么？具体工作又有哪些？以及，公司应该在何时设立增长团队？
首先，增长的目的是扩展产品的应用限制范围和价值属性，而它的衡量标准就是我们所说的增长模型。
在考虑增长之前，你应思考的*个问题是：你的产品是不是具有市场匹配度？判断方法是——你的用户常常使用你的产品，用不了的时候会抓狂，即让你的用户“上瘾”。
基于此，去了解——你的用户 / 市场，首要挑战是：如何能获得更加多上述类型的用户？
确认用户行为的*方法就是找到用户必须从你的产品中获取哪些价值。而确定使用频率的*方法，就是了解地清清楚楚，在你的产品上市前，用户使用替代品解决有关问题的频率。
以Pinterest为例，用户行为是保存，线下替代品是杂志。对Pinterest来说，用户获取价值的方式是提供他们感兴趣的信息。至于他们是否感兴趣，*的判断依据是他们有没有保存这些信息。
一旦有了固定的衡量标准及频率参考，你就可以画出一条用户留存的曲线。如果曲线开始变得平缓，那就从另一方面代表着某些用户能从产品中持续获取价值，你的产品具有市场匹配度。但这还不够，你需要促进这一部分的用户增长。
著名风投投资人Paul Graham曾经发过这样一条推特，内容是有关Y Combinator所投资的初创公司中增长最快的一家公司。这个企业在12个月内就实现了由0到35万美金的收益增长。
这家初创公司叫Homejoy，主营业务为家政清洁服务。但在爆发式增长的20个月后，Homejoy宣告倒闭。在这个公司的失败经验中，有一点必须要格外注意：“一家清洁公司对2.5个小时的清洁服务要收取85刀的费用。但为了拉新，他们使用了促销策略，将价格降为19刀。那么，当折扣期结束，会发生啥事情呢？”
如果你寄希望于通过打折 / 促销的手段达到市场匹配度，那就错了。因为，市场匹配并不是收益增长，也不是用户数量的增长，更不是在App Store中获得*名的下载量。市场匹配是你的用户留存，它能支持公司的持续增长。
以往，产品团队负责开发人们喜爱的产品，市场团队负责让人们乐意尝试使用该产品。那么现在，增长团队的加入有哪些改变呢？
阶段一最重要，但很少有人真正理解。在阶段一中，你需要对产品做调整来实现增长，比如改进新用户注册的方式，提升用户转化率等等。以上这些行为都是免费的，因为它们不需要广告预算。它们的成本是产品团队的时间和机会成本，是可衡量的且具有一定的规模性。
其余两个阶段则是我们传统意义上的营销。市场营销，比如在Facebook或Google投放广告，这些是可衡量、可规模化的，同投放广告的成本呈正相关。品牌营销通常都需要更加多的经济成本和时间，并且难以确定市场效果。短时间内，市场团队的投放会形成一定的影响力，但很难实现长时间的规模化，因为品牌需要源源不断的赋能来吸引消费者。
这就是为什么营销无法负责全部的企业增长。他们并没能力执行产品开发这一最重要的环节。即使他们了解要提升用户转化率，或者获取更多的流量，但他们没办法接触到产品规划路线图这一重要环节。即使他们可以获得技术部门的帮助，他们也没有技术专业背景来执行。
要理解营销和增长之间的差异，也许更重要的是理解传统的市场渠道如何随企业和时代而变化。传统营销的模型是“认知-兴趣-评估-认可-使用”，这种模式是在互联网出现之前的老式模式——花大量的钱让人们想要拥有这个产品。
初创企业则应当提供人们已经想要拥有的产品，关注市场中已然浮现的需求。对于没有很多预算的公司来说，这一个模式更加行之有效。
当你将其转化为战术时，你会发现产品驱动的增长措施让你占据了优先地位。但这并不代表，你不再需要市场营销或者品牌营销，但他们通常会在产品生命周期的后期变得很重要。
产品团队主要负责创造价值，或者为用户提升产品价值；增长团队并不直接创造价值，他们只负责让更多的人了解、体验产品已有的价值。
通常，增长团队会从企业忽视的驱动增长因素入手，根据“高回报、低成本、高成功率”等原则，进行事项优先级的划分。然后再分析数据，察觉缺陷，进行实验。
通常，搜索引擎优化和新用户注册流程是最难攻克的，因为他们所需的时间周期往往更长。
企业并不一定需要专门招一位增长VP，可以从现有的人手中找到真正理解公司核心业务的人，从而找到阻碍增长的因素。他们依然向他们所在的职能部门汇报，但这几个人需要经常开会，以专注解决问题。
增长团队结构中，必备的人员配置是对产品投入程度高的工程师及设计师，如果再加上项目经理、分析师、数据专家，那就更*了。
通常，增长团队的主要职责应该是用户留存，而不单单是用户获取。用户留存率需要团队全神贯注地提升核心产品，减少用户使用时产生的不适。简化产品使用流程往往比增添产品功能更加有效。
那么怎么来实现简化呢？首先，需要收集用户行为有关数据，找出用户行为背后的逻辑。我们花了无数个小时研究用户使用Pinterest的过程——观察他们注册产品，找出他们为什么没有激活的原因。
我们简化了注册流程。以往人们需要五步完成注册，现在仅需三步，并且其中一步是网站预先填写好，其余两步是可选填的。
但我们要做的是，当用户想要获取自己感兴趣的信息时，我们要创造一点障碍，比如询问他们的兴趣领域是哪些，这样做才能够帮助Pinterest提供更好的内容。
我们发现，用户浏览的内容越多，他们越有可能找到自己感兴趣的内容，这就保证了用户留存率的增长。
同时，增长团队也需要在邮件、推送方面下功夫。电子邮件是用户留存的关键驱动力。虽然邮件不解决你的用户留存问题，但如果你做得对，他们能够在一定程度上帮助你正确地留住用户。
在Pinterest，人们并不在乎Pinterest在产品研究开发上花费了多少心力，他们更想知道跟自己兴趣领域相关的内容，那么你的邮件内容就要像一个私人助手一样，而不是像营销商那样用千篇一律的内容轰炸用户，也就是打造“个性化定制”。
因此，Pinterest打造了专门的团队，认真研究每一位用户关心的内容，发给不同用户的邮件都进行了定制化。
最后，增长团队要有明确的目标。而且只有当你找到了适合产品的市场时，这个目标才能奏效。一旦你拥有了这些，你会发现传统的产品和市场营销很难帮助扩大产品应用限制范围，这就是增长团队出力的时候。
增长团队使用数据和定性研究，能了解阻碍用户增长的因素，找到产品核心价值。这在某种程度上预示着收获，但也可能意味着减少产品的功能，或寻找方法提醒现有用户你的产品所创造的价值。
